Succes / Konklusioner fra E-QUALITYs undersøgelse for Erhvervsstyrelsen

Konklusioner fra E-QUALITYs undersøgelse for Erhvervsstyrelsen

E-QUALITY (daværende Unisex Progress) gennemførte i 2016-17 den kvalitative del af Erhvervsstyrelsens evaluering af Selskabslovens regler fra 2013 om køn og ledelse.
 
Her bringes blot konklusionen. (Den fulde rapport kan læses her)
 
 
Konklusion
 
De 10 deltagende virksomheder fra regnskabsklasse C og D arbejder alle med køn i relation til ledelse, og er derfor ikke repræsentative for danske virksomheder generelt, hvor de seneste tal viser, at der stadig er en del virksomheder, der ikke har fastsat måltal og ikke udarbejdet politikker for det underrepræsenterede køn i ledelse. Men alligevel tegner de en del af det generelle billede, som viser at direktionerne fortsat har relativt få kvinder og at samtlige bestyrelsesformænd er mænd.

De 16 informanter, der er ligeligt fordelt på køn, består af både bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer, CEOs og direktører og leverer derfor forskellige perspektiver til undersøgelsen. De er stort set alle rekrutteret til deres poster enten gennem netværk eller intern forfremmelse og kun en enkelt er fundet gennem et search firma.
 
Deres anciennitet er på gennemsnitlig 4,7 år og deres gennemsnitsalder er 54 år. De har alle en videregående uddannelse. Ni af informanterne er bestyrelsesmedlemmer, og 7 er direktører. I undersøgelsen udtaler bestyrelsesmedlemmerne sig primært om bestyrelsesarbejdet og direktørerne om arbejdet i direktionen. Begge grupper udtaler sig desuden om organisationen generelt.

Alle kender lovgivningen om afrapportering af måltal og politikker for det underrepræsenterede køn i ledelse, og alle har fastsat måltal, medmindre de har nået dem, og alle har desuden formuleret en politik for det underrepræsenterede køn.

Både måltal og politikker for det underrepræsenterede køn besluttes endeligt i bestyrelsen. Det er forskelligt, hvor ofte køn og ledelse er på dagsordenen i virksomhederne. Det varierer fra udelukkende at være på dagsordenen i forbindelse med, at måltallet skal justeres, til at være en integreret del af bestyrelsens dagsorden.
 
De fleste bestyrelser ligger midt i mellem og drøfter emnet 2-4 gange årligt i forbindelse med indrapporteringer fra HR om udviklingen af andelen af kvindelige ledere i organisationen. Direktionerne drøfter udviklingen af kvindelige ledere 1-4 gange årligt og i forbindelse med rekruttering til de øverste ledelseslag.

Rekruttering til bestyrelsen foregår ved, at der udarbejdes en kompetenceprofil af enten formandskabet eller af nomineringsudvalget, der godkendes af den samlede bestyrelse. Tre af bestyrelserne rekrutterer selv gennem netværk, og to af dem har ønsket om kandidater af begge køn som strategisk fokuspunkt. De resterende seks bestyrelser bruger altid search firmaer, og fem af dem stiller altid krav om kandidater af begge køn.

Rekruttering til direktionerne foregår i et samarbejde mellem bestyrelsesformanden og CEO'en med efterfølgende godkendelse af bestyrelsen. Der udarbejdes altid en kompetenceprofil. Fire virksomheder bruger altid search firmaer, og to forsøger sig altid med rekruttering gennem netværk eller internt, førend de henvender sig til searchfirma. En enkelt virksomhed bruger search firma, uanset om de rekrutterer eksternt eller internt. Fire direktioner stiller altid krav om kandidater af begge køn.

Der er generel enighed om, at search firmaerne er blevet bedre til at finde egnede kvinder de seneste år, men at det også er sværere for dem at finde egnede kvinder, eftersom de har præferencer for kandidater, som de har fulgt gennem 10-15 år og som har en stærk track-record, og det kan være svært for kvinder at honorere, da der generelt er flere mænd og knap så mange kvinder, der har opnået at være på det niveau gennem så lang tid.

Lovændringen i 2013 har haft en effekt for 7 af de deltagende virksomheder, mens de resterende 3 allerede arbejdede strategisk med køn og ledelse førend lovens ikrafttræden. De 7 virksomheder har styrket arbejdet med at sætte måltal og derved fået flere kvinder i bestyrelsen, end de ellers ville have gjort. Desuden har det givet en opmærksomhed generelt i virksomheden, som ikke tidligere var tilstede, samtidig med, at det har gjort arbejdet med køn og ledelse mere formaliseret og målrettet i form af ændrede politikker og indførelse af nye processer. Helt konkret er også kravene om kandidater af begge køn i rekrutteringsprocesser for mange af virksomhederne en helt ny procedure.

I bestyrelserne arbejder man primært med at styrke kvindeandelen, når man rekrutterer nye medlemmer. Og det opleves som en lettere proces at arbejde med, frem for at implementere politikker i hele organisationen, fordi der blot er tale om at tage en beslutning. Tre af virksomhederne arbejder desuden med bredere profiler, der måler attituder og personlighedsprofiler, ved siden af det traditionelle arbejde med faglige kompetenceprofiler, og det gør en forskel i relation til at sammensætte en bestyrelse med en bredere diversitet - herunder køn.

I direktionerne har virksomhederne meget forskellige udfordringer. Nogle få har en kønsblandet direktion, men de fleste mangler fortsat (flere) kvinder på direktionsniveau. Det generelle billede er, at virksomhederne arbejder på at sikre pipelinen nedefra og selv uddanne og fremme kvindelige ledere indenfor deres egen organisation.

De direktioner, der har en kønsblandet gruppe har to ting til fælles. De har arbejdet med køn og ledelse strategisk i en årrække og diversitet - også på køn - er en del af deres forretningsmodel. Det er integreret som en del af kulturen, og topledelsen tager ansvaret. Det er både bestyrelsesformanden og CEO'en, der kommunikerer ud til organisationen om det vigtige i at arbejde med en inkluderende kultur, og der er generelt et fokus i virksomhederne, hvor man arbejder systematisk og vedholdende med at skabe de rigtige forudsætninger.

Særligt en virksomhed, der er nået virkelig langt, og som den eneste har 50 % kvindelige ledere har endvidere arbejdet med at ændre det traditionelle billede af en topleder, som er en mand der er meget synlig og arbejder længe, til at måle både succes og effektivitet ud fra nogle andre parametre. Virksomhedens udgangspunkt er, at når kvinderne - som tidligere - stod af ledelses karriere stigen på et tidligt tidspunkt, så var det virksomheden, der måtte ændre kulturen, så de rent faktisk havde lyst til at blive og fortsætte. Det har haft en stor effekt og har løst nogle af de udfordringer, som en stor del af de andre virksomheder oplever. De erkender også at det har været hårdt arbejde og har krævet en fuldstændig dedikation hos både bestyrelsesformanden og CEOen.

En af de ting, som de virksomheder, der har succes med at øge andelen af kvinder i ledelse, virkelig lægger vægt på, er virksomhedernes motivation - eller mangel på samme. De mener, at det er afgørende, at virksomhederne forstår det forretningsmæssige potentiale, der ligger i at have en kønsblandet gruppe i toppen af virksomheden, fordi det giver en bedre dynamik og bedre resultater. Og det er ikke muligt gennem lovgivning - medmindre man fastlægger kvoter og tvinger virksomhederne til at prøve det af i praksis - at få virksomhederne til at vælge diversitet som forretningsmodel. Det er en grundlæggende forståelse og motivation, der skal arbejdes frem gennem fremvisning af de gode eksempler og en dybere forståelse for potentialet.

Når informanterne bliver spurgt, hvad der er svært på dette område, så fordeler svarene sig i nogle hovedgrupper. Det er svært at implementere politikker, det er svært at ændre pipelinen og det er svært at skabe et topledelsesmiljø, som kvinder ønsker at være en del af. Desuden anses det kønsopdelte arbejdsmarked og de kønsopdelte uddannelsesvalg for at være et problem - der mangler kvinder indenfor ingeniørfaget og de tekniske uddannelser.
 
Nogle mener at det er svært at få øje på kvinderne, fordi de ikke er lige så synlige og fordi der er færre, mens andre vurderer, at det blot tager længere tid og andre metoder at finde dem. Andre mener, at virksomhederne har svært ved at ændre vaner og gøre noget andet og se noget andet, end de plejer. Og endelig er der problemet med de traditionelle kønsroller, der fastholder kvinder som den primære omsorgsperson ift. børn og hjem.

Når informanterne bliver spurgt, hvad der er let på det her område, deler de sig i tre hovedgrupper.
 
Den første gruppe mener, at der er intet, der er let her.
 
Den anden gruppe mener ikke, at det er svært, men at det blot kræver en ekstra indsats, vedholdenhed og systematik.
 
Og den tredje gruppe mener, at det er let at inkorporere, og at resultaterne i sig selv gør det let, når man først når derhen.

Når vi ser på virksomhedernes vurderinger af fremtiden, er der forskellige perspektiver, der toner frem. Der er stadig virksomheder, der vurderes til ikke at tage de manglende kvinder i ledelse - og i særdeleshed i topledelse - specielt alvorligt og derfor heller ikke er motiverede til at ændre på det bestående.

Men størstedelen af virksomhederne i denne undersøgelse har en anden tilgang. Man begynder i højere grad at se det som en forretningsmæssig fordel, og det er tydeligt, at samtlige af de virksomheder, der arbejder internationalt, har en positiv og konstruktiv tilgang. Men også to af de virksomheder, der opererer nationalt, ser det som et potentielt udviklingsområde.

I flere af virksomhederne oplever man helt konkret, at det skaber en forandring og ny dynamik i bestyrelses- og direktionslokalet, når der kommer flere kvinder ind, men at der skal være minimum 3 kvinder for at skabe den reelle forskel. Og det pointeres kraftigt, at det skal være en grundlæggende ledelsesfilosofi i virksomheden at kønsblandede grupper er vigtige, idet det samtidig erkendes, at dette mindset endnu ikke er en generel tendens i danske virksomheder.

Flere af informanterne fremhæver, at der i Danmark eksisterer en meget traditionel maskulin-båret ledelseskultur, og at den skal og bør udfordres for at bane vejen for nye tilgange og nye forretningsmodeller.

Desuden er der strukturer i vores samfund, som er med til at understøtte både den maskuline ledelsestilgang, de traditionelle kønsroller og det kønsopdelte arbejdsmarked og uddannelsesvalg.

Kvoter er naturligvis også blevet nævnt undervejs, og informanterne er langt fra enige. Nogle få (4) mener at det er den eneste vej for at skabe forandringer, og den grundlæggende tese i det er, at så kan virksomhederne ved selvsyn prøve, hvor godt det virker, at arbejde i en kønsblandet gruppe. Flertallet er imod, men af forskellige grunde. Den ene gruppe ønsker ikke at lave noget om i den måde ledelsesstrukturen foregår på i dag, hvorimod den anden gruppe mener, at der skal skabes motivation blandt virksomhedslederne til at ændre på virksomhedskulturen og derved integrere diversitet i forretningsmodellen. Og at topledelsen skal tage ansvaret for processen og integrere det i virksomhedens organisation og kultur.

De konkrete forslag fra virksomhederne til at ændre fremtiden og skabe mere diversitet også på køn er:

 Blive ved med at tale om lovgivningen omkring måltal og politikker

 Afholdelse af konferencer og seminarer for topledere med fokus på diversitet som forretningsmodel

 Promovere de gode eksempler

 Seminarer for topledere med fokus på de komplekse problemstillinger, der ligger til grund

 Øremærket barsel til fædre, så det ikke er kvinderne, der står med det meste af barselsorloven

 Få flere kvinder ind på de tekniske uddannelser

 Virksomhederne skal arbejde fokuseret på at ændre kulturen omkring succes, effektivitetsparametre, kommunikation og inklusion.

 Virksomhederne skal arbejde med mere holistiske ledelsesstile

 Virksomhederne skal arbejde mere strategisk og bevidst med sammensætning af teams på top plan, således at man udover de faglige kompetencer, også ser på attituder og personligh